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酒业调整以来，到近期疫情影响，一线乃至二线酒企业绩受影响相对较小。与此形成极大反差的是众多中小酒企却更加陷入了困境，市场份额急据下降，生存空间被挤压到了极限。业界把这种现象归于马太效应，认为经历这一轮的洗牌中小酒企或将退出市场。对此，笔者深入思考后提出不同观点：
马太效应不能完全决定中小酒企的命运；区域特色酒是中国酒业不可或缺的组成部分；多元化、个性化、本土化需求是中小酒企的新机遇。
当然，上述观点并非要拯救所有中小酒企，因为行业竞争和发展就是要优胜劣汰，淘汰落后产能，强迫小、乱、差的酒企退出。这里所力挺的中小酒企是指坚持传统酿造、具有特色文化、以本土市场为基础、有一定生产规模的酒企。那么面对严峻的形势中小特色酒企如何突破困境呢？笔者认为，唯有解放思想大胆创新，从多维度重组价值链及行业角色再定位，中小特色酒企才能打破马太效应的魔咒。
路径之一： 横向逆袭， 跨界切割市场蛋糕
1.为何要开拓跨界市场
跨界竞争具有换赛道竞争一举突围或扭转局面的营销功能。依据有三：
一是搞跨界混搭成本较低。跨界双方如果分担场所、人员、促销等成本后必然具有较大的价格优势，通过联合促销提升性价比与对手展开竞争，进而在中低端市场打破外来入侵品牌对市场的垄断。
二是组建异业联盟实现界外打劫。酒类市场蛋糕并非界内专属，当异业终端营造出关联消费场景时照样可以截留界内消费，比如家具城可截留乔迁贺喜酒、婚庆渠道可截留婚宴酒，健身中心可截留聚会酒等。
三是界外渠道是蓝海市场机会较大。比如熟肉食品渠道、茶城渠道、咖啡酒吧渠道等，白酒品牌基本没有开发，而这些渠道经营的品类与白酒关联度极高。
2.跨界切割市场的可行性
跨界营销并非是强势品牌的专属，本地酒企只要具有整合跨界资源的能力，掌握建立跨界营销价值关联度的方法工具，都可以进行展开跨界营销。当前在高度开放的市场和互联网技术广泛应用背景下，任何品类市场只要存在关联价值即可开展跨界营销，其可行性主要体现在以下方面：
一是产品关联价值。比如解酒饮品、酒具器皿、海鲜肉食品等与酒类产品关联度50-90%,这类产品都可以与酒类混搭促销。
二是渠道关联价值。比如酒吧、咖啡店、蛋糕店等渠道与酒类消费关联度70%以上，这些渠道也可以直接卖酒。
三是客户关联价值。比如酒与茶客户关联度80%以上，茶叶店也可以卖酒，同时推出酒茶组合礼盒产品。
四是异业联盟价值。目前所有行业零售终端都面临着房租太高和流量不足的盈利痛点，破解这一痛点的最简便有效的策略就是组建异业联盟，大家通过共享客流、相互引流和联合促销，实现降低成本提升效益的目标。而组建和运作异业联盟需要地利与人和，这方面本土酒企具有天然的优势。
3.如何开拓跨界市场
跨界市场是虽然是蓝海，但是要开拓市场必需找到界内外协同营销的落地抓手，提供三个有效抓手。
一是以零售联盟占领跨界网络。就是由本土酒厂发起建立本土化异业零售联盟，实现从界外构筑市场壁垒抵御外来品牌入侵的战略目的。主要操作思路及步骤是：组建零售异业联盟，本土酒企任会长并组建联盟运营管理公司，搭建联盟微商城，建立结算数据处理系统，设计联盟混搭经营及促销模板，建立共享式联盟终端传播系统，实行会员消费积分通兑模式等。
二是以产品定制锁定跨界客户。就是通过量身定制产品满足中高端客户的身份、荣耀、纪念等特殊需求，促使客户在界外提前下单，从而实现跨界提前截留客户的目的。比如与汽车4S店和车友俱乐部联合开发野外宿营专用酒，与地产商合作开发微型私藏原浆酒库并预约定制产品，与婚庆公司和婚纱影楼联合开发婚庆纪念酒、与家装家具公司合作开发乔迁新居纪念酒等等。
三是以混搭销售吸引跨界消费。就是利用界内外产品相互促销吸引消费者的首次跨界消费，逐步培养跨界消费习惯。比如海鲜/熟肉食店可以推不同肉食专用酒混搭促销，茶城/茶店可用礼盒产品形式搞买酒送茶或买茶送酒混搭销售，酒吧可以推红白啤“三中全会”混搭套餐，咖啡店可以推出咖啡加中餐送小容量白酒促销，蛋糕店可以推买酒送蛋糕生日祝贺活动等，一旦习惯后跨界消费就会成为常态。
路径之二：下游逆袭，重组渠道价值链
1.为什么要重组下游渠道价值链
一、二线品牌抢占本土市场的重要原因是利用马太效应吸纳了大量优质渠道资源，使得本土酒企的优质渠道资源逐步流失，渠道效能大幅降低。但是深入研究发现，市场渠道的竞争依然存在许多新的机会和空挡，
一是电商冲击打乱了渠道格局及秩序。
二是高效率的渠道运营模式尚未形成，比如厂商一体化运营模式还没有大面积落地，因为庞大的本土化运营团队建设成为外来品牌的一大成本痛点，严重制约了其一体化的步伐；
三是渠道组合模式陈旧市场呼唤变革。无论本土还是外来酒企基本上还是采用团购+专卖店+烟酒店为主然后渗透餐饮渠道的套路，依然没有找到回归第一消费终端餐饮渠道的正确路径。
2.重组渠道价值链的可行性
除了地利、人和的天然优势之外，本土酒企重组渠道价值链具备了四大需求及资源条件支撑。
一是渠道扁平化需求。去中间化已成渠道变革的潮流，F2B2C已成为厂家线下渠道模式的最优选项。本土酒企可以利用直供终端、物流半径小、维护成本低的优势，嫁接互联网技术平台就可率先实现这一模式，而外来酒企则要付出高昂的代价才可以实现。
四是本土酒文化需求。无论一、二线名酒品牌如何辉煌耀眼，但是消费者对本土酒文化的情感需求永远不会泯灭，本地消费者内心始终期盼者有一款属于家乡的令人自豪的酒文化名片，家乡的人喝家乡的酒。
二是经营业态多样化需求。新形势下出现了定制、体验、混搭、溯源等丰富多样的消费需求，单纯的产品陈列已经无法满足，广大零售终端都在期盼创新经营业态。因此，本土酒企业可以和具备一定条件的终端共同建立品鉴体验+会员营销+视频溯源+混搭促销的经营业态，重塑终端产品和服务的价值链。
三是个性化定制需求。消费者对于个性化产品定制需要越来越高，既要速度又要低成本，本土企业可利用本地化的微信平台+终端定制打印机+同城快递搭建系统，建立便捷的、低成本的渠道定制价值链。
3.如何重组渠道价值链
高覆盖率的渠道网络曾经是本土酒企的最大资本，新形势下要想再现渠道优势需要采取以下三个策略重构渠道价值。
一是以小而美和个性化产品满足终端需求。可以搞个性定制，建立终端个性包装定制系统，简单的模块化定制由终端现场打印直接加帖即可。可以搞餐饮专销产品，推出餐饮店场景化的产品像海鲜酒、饺子酒、烧烤酒等，至于包装批量定制问题采取预留定制信息区即可解决。可以搞多种口感风格产品，采用香型混搭+自由勾兑方法。
二是建立F2B供应链。可通过移动端+PC+云端+推广系统来实现“2”的功能，砍掉分销商后建立三位一体“B”端既：专营店+旗舰店+加盟店的终端直供体系，通过压缩中间环节利润投入市场和让利给终端建立稳定强大的渠道价值链。
三是建立厂商一体化运营体系。核心是如何保证渠道商长远稳定的发展利益。破解这个难题的思路就是通过产权和机制改革将优质渠道商牢牢绑在自己的战车上。比如出让商标共同持有权，出让企业股份，与渠道商共同开发产品，共同投资改造生产设施，共建和共同经营体验店，共同融资推进企业上市计划等。
四、建立餐饮终端联盟
路径之三：上游逆袭，重组酿造价值链
1.为什么要向上游逆袭
通过大量走访本地市场发现，在与一、二线品牌竞争中本土酒企不单是输在品牌力上，更重要的是输在了消费者对产品的认知上：
一是消费者认为本土产品严重老化，对本土酒的创新能力感到失望，因为在新品类浪潮中几乎看不到本土酒的影子。造成这种局面的根本原因就是酿造技术及产品创新落后。结果是本土酒企既丢掉了曾近征服70前消费者的“冒烟酒产品”,也没有创新出吸引80/90消费者的现代时尚的新产品。
二是消费者看不到酒厂冒烟，如今酒厂周边几乎闻不到烧酒味道了，对本土酒是否还酿造产生了怀疑。
深入分析原因有三：
一是产品研发人员基本都是50 或60后，观念老化、产品技术创新严重滞后，导致本土产品毫无竞争力，出路只有与上游优质产区原酒企业战略合作，彻底解决酿造品质和技术创新的难题。
二是因环保政策及城市规划迫使酒厂基本都已迁移出原厂地址，而新建的窖池窖龄基本在3-10年以内根无法生产出优质基酒；
三是受市场严重萎缩影响，窖池使用率不足30%,许多窖池长期不用已濒临死亡，给消费者留下了本土酒基本是用酒精勾兑的印象；
打通上下游价值通道主要应以市场为导向建立五个关键价值链：
一是产区价值链。作为下游企业，首先要为产区企业开放市场入口，大胆抛弃用外购原酒冒充自产原酒的遮羞布，要敢于在产品包装和市场传播中植入产区原酒概念，当然，为保留本土酒文化及口感风格可以保留部分窖池采用混合酿造法。而作为产区企业，则一定要做足产区价值背书工作，比如一定要拿到产区法定标识认证，建立原酒品质溯源体系，打造产区原酒名牌商标等。
二是产品价值链。比如实行下游产品与上游窖池关联定制生产，产区企业利用酿造技术支持下游企业进行口感、香型、品类创新，下游企业产品公开外采原酒窖池及其工艺技术合作信息等。上下游企业只要按照等价交换互利互惠原则进行产品资源置换，即可形成优质的技术+品质+风格的产品价值链。
三是市场价值链。比如下游企业产品公开外采原酒窖池及其工艺技术合作信息等，上游企业为市场开发体验式产区文化旅游项目，推出个性化高端窖池及窖龄产品定制业务等。
四是品牌价值链。比如建立本土品牌+产区品牌的组合，用1+1>2的品牌加法战略抵消外来品牌的市场影响。比如产品可以标注两家企业的商标，生产企业可以标注为联合酿造，荣誉称号可以共同使用等，只要建立战略合作关系授权使用就可以了。
五是信息价值链。双方可利用微信或APP建立便捷的上下游信息交互平台，形成产区企业+网络渠道+本土酒企+消费者的信息系统，全面提升市场合作的效率。
总之，形势虽严峻但机会依然在，只要沿着上游、下游、跨界三个维度方向扬长避短创新突破，中小本土特色酒企就一定可以在中酒业格局中占有一席之地。
