根据窄门餐饮数据显示，截止2022年5月4日。华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多。

数据来源于窄门餐眼

那这究竟是怎么做到的？在这里，小编带大家重新认识一下华莱士

合伙人模式

首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。

图片来源于网络

跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。

比如，开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。

“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。

其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。因此，抗风险能力特别强。

合伙人模式的5大特点：增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多

投资上的合伙：投资众筹，投人投钱投心

管理上的直营：管人管钱管物，品质可控

法律上的加盟：风险隔离，总部与单店是加盟关系

但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。

图片来源于网络

餐饮经营传统成本上有三大成本：租金成本、人工成本、食材成本。

从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。

图片来源于网络

首先，实现了人工成本最优。

华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。

“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。

图片来源于网络

其次，从租金成本来看，几乎无负担。

餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。

对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。

图片来源于网络

最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。

现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。

简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。